常亮:领导力培训专家

常亮拉姆?查兰《高管路径》读书笔记之五 HUT"`"u:  
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文/常亮 t@:y~$q]2  
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许多公司确实在培养有潜力的高层领导人才，但很多时候都不系统，有时只是特事特办而已。比如，某位经验丰富的领导人慧眼识珠，看中了某位资历尚浅，但极具领导潜质的好苗子，于是给予他特别的关照、历练的机会，指导他成长，帮助他成功。这样的例子，偶然性很强，却恰恰说明，领导人应该怎样培养。 o<s/3)}  
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公司必须尽早识别具有领导潜质的人才。积极培养他们，从而建立起能够在未来担任领导职务的后备人才库。公司应该创造机会，让这些最具成功潜质的人才尽早崭露头角。通过适合其特长及符合其成长需要的各种挑战来历练他们，并对他们破格提拔。与此同时，公司必须密切关注他们成长。看看哪些优点得到印证，哪些缺点有所显现。公司应该安排精通业务的资深高层领导与他们密切工作，指导他们成长。这些指导，不应该只局限于领导风格，应该涉及到领导能力的方方面面。尤其是业务管理以及为人之道。 "$cW.
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可以想象，如果所有潜质优异的领导人才都能得到这种量身定制的培养，那么公司培养高层领导的成果将是多么丰硕，影响将是多么深远。摆脱了令人窒息的官僚体制，这些有领导潜质的人才就能不受束缚，快速成长。这些领导者将积极推动公司变革，把握新的机会，激发公司的竞争本能，彻底改变公司的面貌。有了这样充足的人才储备，公司就做好了准备，能更好的适应竞争市场和竞争环境的变化。当然，人的潜能各有极限，有可能达不到首席执行官的要求。但是，这样培养高层领导可以保证让各个层级的领导者都各显其能、各尽所长。 {_)YqgY
 
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就算花再多的钱，现有的领导人才选拔程序及培训方法也无法满足对高层领导人才的迫切需求，因为这些方式根植于严重错误的理念，没有真正理解什么是领导力以及领导者应该如何培养。这些错误理念及缺陷包括以下几个方面。 3=$%

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1、没有意识到公司中只有少部分人真正具有领导大公司的潜质。公司必须近早识别这些人的领导潜质，对他们特殊培养、破格提拔，让他们的成长不受按部就班的常规晋升之严格限制。 J\au*_!  
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2、没能让现任领导人认识到，识别及培养有领导潜质的人才也是自己的重要职责。他们既不知道如何培养领导人才，也不会因为在人才培养方面的努力得到任何奖励。绝大多数公司只用财务业绩来考核他们，并不关心他们能否有能力培养领导人才。 >O-Ce&  
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3、让基层主管负责尽早识别及培养有领导潜质的人才，而这些基层领导对此并不擅长。 ?n.@8 |  
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4、以敷衍了事的、走过场式的“绩效考核：作为指导有领导潜质的人才、规划他们职业发展的主要机制。 K<
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5、对所有领导人才寄予同样的期望，让他们接受同样的轮岗锻炼，而不是根据他们各自的才能及成长需要，量身定制培训方案。 _1iK>mDMw  
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6、培养领导才能的资源分配过渡分散，而不是聚焦到少部分真正有潜质的培养对象身上，只能寄希望于优秀者自己暂露头角。 $/SQqdk"  
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7、培养领导人才时，只重书本知识，不重实践锻炼，缺乏在业务实践中处理各种挑战的锤炼。 yyg :foDM  
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常亮介绍： 8]_G57i2  
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陆家嘴领导力学院联合创始人，上海君然智学岛首席专家，上海外滩游艇会沪商领袖讲坛CEO/首席专家。 WT/7r4(Z  
中国本土领导力、职业化、人才复制与培养课程研发最系统、最深刻、最落地、最生动、最艰苦卓绝的专家（没有之一）。 C[t4$b_6  
丰田全球模范工厂中国本土唯一中高基层以及一线领导力训练专家。 |+hA:g  
北京大学、清华大学、上海交通大学、中国人民大学、西南财经大学、西南交通大学特约领导力培训专家。四川省国家公务员培训中心首席领导力专家。 OyD '/}N  
演说家的激情与风范，企业家的格局与气度，军人的执着与坚毅，学者的博学与才华。 @Mz>n}m[`c  
被誉为“在传统文化的土壤里可以真正支持本土中小企业成功实现转型升级的专家，可以真正将执行力、职业化、卓越沟通、领导力、教导型组织、工匠精神在本土中小企业落地的专家”。“听一次常亮老师的课程将终身不会忘记”。“提前几年听常老师课，命运肯定完全不一样”。“一生深远的影响，改变几代人的命运”。“企业内部沟通的改善立杆见影”。“两百万学费交下去，我脑袋越听越浑沌。常亮老师的课程让我清晰了老板学习的方向”。（如此评语数以千计）