笑看今朝

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笑看今朝 2012-11-29 19:49 Says:

在技术人员分级体系构建后，为充分发挥分级体系的作用，企业还可以进一步采取以下措施对分级体系进行管理：

    1、比例划分

    通过对各级别人数比例的划分，可以让企业清晰的了解企业现有技术人员的构成情况，从而为企业可延续性和发展性的技术人才体系建设奠定基础。企业通常可以采用按“橄榄型”（两头小，中小大）或“正金字塔型”（越往上越小）的方式划分。如四川某勘察设计院就采用“橄榄型”划分，其技术人员共分5级，第一级比例为15％，第二级比例为20％，第三级比例为30％，第四级比例为20％，第五级比例为15％。

如果勘察设计院的规模较大，下设多个专业所（分院），在专业所之间也可以考虑有一定的比例划分，以起到各专业平衡发展的作用。

    2、评聘分离

    评聘分离指各技术人员的技术级别评定和聘用相分离，即任何技术人员人员只要符合分级体系各级别的标准要求，均可申请相应级别的评定，并具备担负相关工作的资格；但企业按照岗位实际工作要求进行相应级别的聘用。比如技术人员小王评定为五级，具备担负五级要求相关工作的资格，企业根据岗位实际工作情况，可以以五级、四级或三级的标准聘用（但不能以六级标准聘用）。

评聘分离主要是考虑在技术人员规模较大的时候，可以有效的减轻企业较大的人力成本压力。同时为不挫伤技术人员的积极性，在薪酬体系设计中可以考虑设立技术级别津贴，按照实际评定的技术级别进行发放，以降低评聘分离带来的副作用；同级技术人员竞聘上岗等。

    3、动态管理

    为保持技术人员技术水平的稳定性和专业化，保证分级体系对技术人员的激励性，分级体系实行动态管理。分级体系动态管理主要体现在两个方面：首先，是建立人员级别能上能下机制，即对各级别的技术人员进行定期动态评估，评估一旦认定符合相应级别的要求，即可晋升到相应级别；反之，评估一旦认定不符合相应级别的要求，立即进行调整。其次，是建立分级体系基准标准联动机制，即对分级体系设立基准标准，随着企业的发展和具体实际情况，一旦基准标准要求提高，各级别的标准要求相应提升；反之，一旦基准标准要求降低，各级别的标准要想相应降低。

    4、薪酬培训配套

    技术人员分级体系建立的是以能力为导向，宽带薪酬以员工能力作为企业确定薪酬的主要依据，不论员工处于什么岗位，只要具备了较高的能力，为公司发展做出了较大的贡献，就能够获得高额的薪酬回报。

    通过薪酬配套，让技术人员认识到只要技术级别上升，同样可以有部门经理，甚至副总的收入，从而改变不甘心或不得已而为之的想尽办法向管理干部行列钻的现象，使得他们能安心、静心、专心于技术工作；通过培训配套，对不同级别的技术人员提供更加有针对性的培训，以实现专业技能的持续提升。

    员工个体的发展依托企业整体的发展，员工个体的发展支撑企业整体的发展，技术人员作为勘察设计企业人力资源管理的重点，企业需要为技术人员搭起职业发展的阶梯。

笑看今朝 于 1970-01-01 08:00 回复：

笑看今朝 2012-11-29 19:48 Says:

在级数设置方面，企业要从以下几个方面进行考虑：

    第一，企业薪酬导向和政策。如果企业希望薪酬能吸引、保留和激励核心技术骨干，适当向他们倾斜，可以考虑增加级数设置，以拉开核心技术骨干和一般技术人员的差距；如果企业希望在不同层级之间保持一定的平衡，可以减少级数设置，体现企业对技术人员建立职业发展空间的导向即可。

    第二，人员规模。通常来说，技术人员规模越大，级数设置就需要相应的增多，反之，技术人员规模越小，级数设置就可以相应的减少。在考虑现有技术人员规模的同时，还需要进一步结合企业发展的预期，在未来一段时间内技术人员规模会如何发展，以确保分级体系具有一定的稳定性和前瞻性。

    第三，岗位知识、经验和技能的积累。如果岗位知识、经验和技能的积累相对缓慢，需要有一个相对较长的时间周期才能实现显著的提升，可以减少级数的设置，反之，就需要增加级数设置。

笑看今朝 于 1970-01-01 08:00 回复：